پروژه پایانی دوره مدیریت کسب و کار DBA
با گرایش مدیریت پروژه
نگارنده:
قربان نصيری
موضوع پروژه:
نقبی بر مفهوم جدید اقتصادپروژه یا پروژه اقتصادی و شرایط تحقق آن
دیماه 1400
چکيده
پروژه های عالی فقط کارها را بهتر انجام نميدهند.آنها دنيا را بهتر ميکنند.پروژه ای که بتواند دنيای بهتری به ارمغان آورد پروژه ای به غایت درجه اقتصادی است..برای چنين پروژه ای دیگر توليد هرچه بيشتر،فروش هرچه بيشتر و سود هرچه بيشترکافی نخواهدبود.به جای آن باید همدلی ایجاد کند، ارزش بيافریند واخالق زیستی را محترم شمارد .رقابت صرف برای برنده بودن درتصرف بازارها هدف نخواهد بود بلکه قابليت وشایستگی در تامين شرایط مشارکت همه ذینفعان خواهدبود. ونه فقط سرمایه گذاران،مدیران،مجریان ومشتریان بلکه تمام کسانی که حتی بدون ارتباط مستقيم ميتوانند نظری درباره سازمان داشته باشند .هرکسی درهرنقطه دنيا ميتواند درباره شرکت یا پروژه مشخص اظهار نظر نماید و این برای مدیران پروژه قابل توجه و مالك عمل خواهد بود.تمامی پروژه ها درهرکجای دنيا که تعریف شوند اعم از کشورهای قدرتمند یا ضعيف و در هر سطحی که مطرح شوند اعم ازچارچوب یك شرکت توليدلوازم خانگی یا در سطح مدیریت امور یك کشورباید چنين هدف واالیی )ساختن دنيای بهتر( را اساس کار خود قرار دهد.ضرورت تحقق چنين هدفی ونيز نتيجه بی واسطه آن وفادار بودن مدیران و متوليان پروژه به حق آزادی عمل ذینفعان خواهدبود.آزادی گوهرناب و پایه واساس مشارکت همدالنه است. این همدل بودن درراستای ایجاد جهانی بهتر،تمامی پروژه های تعریف شده در جغرافيا های فرا رفته و فرومانده را به نقطه مشترك حفظ جهان در عين تامين منافع اختصاصی اپتيمم سوق خواهد داد. به اعتقاد من شکست واقعی پروژه ها در عدم سودآوری ویا سود کمتر از اهداف تعيين شده نيست بلکه شکست واقعی پروژه ها را در عين سودآوری و تصاحب بازارها ،باید در دميدن درآتش تفرعن و در زیاده خواهی،دورزدن قانون و ترغيب و تحميق انسانها برای مصرف هرچه بيشتر ازطریق به کاربستن ابزارهای به اصطالح مدیریتی و درتخریب و تحليل منابع طبيعی ومحيط زیست و بی توجهی به وضعيت عمومی و رو به وخامت بشر جست.درتشدید رقابتهای کور برای نابودی زمين،قدرتهای اقتصادی سلطه جو با بازارهای آزاد بی در وپيکر همان قدر مقصرند که کشورهای ضعيف بافضای بسته وحکمرانی ناکارآمد.جهان خوب درگرو ایجاد فضایی امن،احترام آميز،شفاف و بدون قضاوت درتمامی فضاهای زیست بشری فراهم ميآید.بطوریکه فضای اجرایی یك پروژه ميتواند امکانی مينيمال برای تمرین چنين خصوصيانی باشد.ترجمه مقاله ای که در پی ميآید سعی دارد فرایند شدن از یك مدیریت پروژه سنتی به یك مدیریت پروژه تغيير محور با مشارکت، حضور وهمدلی همه ذینفعان برای ساختن جهانی بهتررا تشریح نماید.
کليدواژه ها:
مدیریت پروژه
چابك
تغيير
چابك مدرج: (مدل چابك كه براي پروژه خاصي مناسب سازي شده)
ذينفعان
روش تجمع راگبي:(تجمع كردن ذينفعان پروژه مثل بازيكنان راگبي براي تصاحب هدف پروژه)
كارت فرمان ژاپني:(دستورالعملهاي نوشته شده در كارتهاي ويژه براي عوامل پروژه بطوريكه
انجام سروقت پروژه را تضمين ميكند.روش مرسوم در مديريت پروژه ژاپني(ژاپن)
آزادي
عدم قضاوت
احترام
فضاي امن
بهبود جهان
فهرست نوشتار
خلاصه……………………………………………………………………………………………………………………………….۵
بخش۱-مفاهيم اساسی………………………………………………………………………………………………………………………………۸
-۱-۱ازعمليات تا پروژه…………………….………………………………………………………………………………………….۸
۱-۱-۱ راهبری سازمان(عمليات)……………...………………………………………………………………………………..۸…….
۲-۱-۱-دگرگونی سازمان(پروژهها….(…………………………………………………………………………………………………۸
۱-۲-شرایط وضوابط جدید…………………….………………………………………………………………………………………۹
-۱-۲-۱………………………..پروژه ها………………………………………………………………………………………………۹
-۱-۲-۲مدیریت پروژه………….………..……………………………………………………………………………………………۱۰
بخش۲–بوم پروژه……………………………………………………………………………………………………………………..۱۲
بخش3–مهارتها وآموزش……………………………………………………………………………………………………………..۱۵
-۱-۳مهارتهای مدیریت پروژه……………………………………………………………………………………………………….۱۵
۲-۳–توسعه محصول وتخصص در قالب موضوع……………………………………………………………………………………۱۵
-۳-۳استراتژی وهوشمندی کسب وکار…………….……………………………………………………………..………………...۱۶
-۴-۳رهبری وتغييرمهارتهای مدیریت………….…………………………………………………………………………………۱۶
۵-۳–چالاك وسازگاری…..………………………………………………………………………………………………………………..۱۶
-۶-۳اخلاق وارزشها……………………….……………………………..………………………………………………………………….۱۷
بخش۴-نتيجه گیری…………………………….……………………………………………………………………………………………………..۱۸
فهرست منابع وقدردانی………………………..………………………………………………….…………………………………………………….۲۰
زمان اقتصاد پروژه رسيده است
تاسال۲۰۲۷، قريببه۸۸ ميليون نفر در نقاط مختلف دنيا در امر مديريت پروژه مشغول بكارخواهند بود وارزش فعاليت های اقتصادی جهت داده شده اين پروژه ها به۲۰ تريليون دلار خواهد رسيد.اما تحقيقات نشان ميدهند كه فقط۳۵% پروژه های تعهد شده در سراسردنياموفق هستند و اين بدين معنی است كه ما مقدار گزافی زمان، پول و فرصت را از دست ميدهيم. برای بهره مندی از امتيازات اقتصاد پروژه جديد ، شركتها به يک رويكرد روزآمد نسبت به مديريت پروژه نياز دارند. آنها ميبايست يک چارچوب سازمانی راهبری پروژه اتخاد نمايند به نحويكه اطمينان حاصل كنند كه مجريان،ظرفيتهاي لازمرا برای حمايت موثر پروژه ها دارا هستند و مديران را در خصوص مديريت پروژه مدرن آموزش می دهند.پروژه ها آهسته آهسته اما قدرتمندانه به عنوان موتوراقتصادي زمان ما جانشين عمليات شده اند واين تغيير مدتهاست كه ادامه دارد.در خلال قرن بيستم گردانندگان كه شامل راهبران سازمانها هم ميشوند،روش فوق العاده اي ايجاد كردند واين مهم را از خلال پيشرفتهايی در كار آمدی و بهره وری صورت دادند. اما دربخش اعظم قرن حاضربا وجودانفجار اينترنت ، كوتاهی چرخه توليد و پيشرفت های نمائی در هوش مصنوعی و رباتيکر شد بهره وری در اقتصادهای غربی تقريبا ً ثابت مانده است..درضمن پروژه ها به همراه تعييرات در سازمانها به نحو رو به رشد هم عمليات كوتاه مدت را جلو می برند هم ارزش آفرينی بلند مدت را، از طريق تغييرات مداوم سازمانی ، توسعه سريع توليدات جديد، تسريع در پذيرش تكنولوژی جديد و مشابه آن . اين يک پديده جهاني است. در آلمان برای مثال تقريباً از سال۲۰۰۹، پروژه ها به عنوان درصدی از توليد ناخالص داخلی رشد پايدار داشته اند و درسال ۲۰۱۹ آنها مجموعاً بيش از۴۱% توليد ناخالص داخلی را تشكيل ميدادند. بدست آوردن داده های جامع ازديگر كشورها مشكل است اما درصد مشابهی را برای ساير كشورهاي غربی ميتوان بكار برد.اين درصد برای اقتصاد چين و ديگر اقتصادها يپيشرو آسيا ممكن است بالاتر از اين باشد.جائيكه كار پروژه محور مدتها يک منبع مهم پيشرفت بوده است.حال نقطه آغاز ما همين جاست:در سال۲۰۱۷ انستيتو مديريت پروژه اعلام نمود كه ارزش فعاليت های اقتصادی پروژه محور از۱۲تريليون دلار درسال ۲۰۱۷ به۲۰ تريليون دلار در سال۲۰۲۷ افزايش خواهد يافت .درپروسه ايكه۸۸ميليون نفر برای نقش هاي هدفمند به كار گماشته ميشوند.اين ارقام قبل از آن تخمين زده شدند .
که ملتها شروع به هزينه كرد تريليونها دلار براي پروژه هاي پوشش دادن پاندمي بنمايند. شركتهای آينده نگر به مفهوم سازمانی اين موج شديد آگاه شده اند.زماني که مجری ارشد شركت آي بي ام به من گفت"به زودی ما ديگر توصيفات و تعاريف حرفه ای نخواهيم داشت.و فقط نقش های پروژه خواهيم داشت ."وآنجائی است كه به باور متفكر مديريت،راجر مارتين:ماقبلاً بايست می بوديم. او به من گفت غالب افراد در يک دفتر فكر ميكنند كه زندگی آنها گونه ای كار معين است و پروژه هايی كه آنها كار می كنند وارد شدند راه انجام آن است.در واقع درسازمان ها كل كارخانه تصميم گيری نبايد چيزی جز پروژه در نظر گرفته شود.بعضی از شركت ها پيشاپيش شروع به ايجاد اين تغيير كرده اند.درسال۲۰۲۰ محمدالعبارموسس و مدير شركت عظيم اماراتی توسعه املاک ايمار اعلام كرد كه به عنوان قسمتی از پروسه انتقال به كار پروژه محور،كليه عناوين تجاری من جمله عنوان خود وی منسوخ شده است وتمام كارمندانً هم اكنون نه به واسطه دپارتمانی كه قبلا متعلق به آن بودند بلكه پروژه ای كه كار می كنند توصيف می شوند. در حركتی مشابه گروه ريچارد بزرگترين آژانس آگهی دارای مالكيت خصوص در ايالات متحده،تمام سطوح مديريت و عناوين شغلی را حذف كرده است و حالا به بيشتر آن كارمندان،مدير پروژه اطلاق می كند. اين دگرگونی به اقتصاد پروژه نتايج عميق سازمانی و فرهنگی خواهد داشت.مشكل اينجاست كه بسياری از رهبران هنوز ارزش پروژه ها را احساس نمی كنند و پرداختن به آنها را اتلاف وقت می دانند.نمونه بارز آن نگرش يک مدير اجرايی است كه اخيراً به من گفت: اگر شما بخواهيد مطمئن شويد كه چيزی انجام نميشود ازآن يک پروژه بسازيد. ممكن است رهبران به اين دليل به مديريت پروژه ارزش قائل نباشند كه متد هاي آن به دليل پيچيدگی زياد،كاربردشان آسان نيست .همچنين مديران پروژه در نهايت كار، انبوهی نوشته ناشی از تشريفات اداری توليد می كنند كه ميتواند اين گمان را ايجاد كند كه نقش آنها اصولاً اداری است. ناديده گرفتن اهميت وقابليت پروژه ها برای اين دلايل يک اشتباه بزرگ است.وقتی مجريان مديريت پروژه را رد می كنند، راه اندازی توليدات با تأخير مواجه می شود، اصول استراتژيک محقق نمی شود، تحولات شركت ناكام می ماند و آينده سازمان دچار ريسک جدی می شود.يک موضوع ديگر وجود دارد كه مجريان اغلب از آن غافلند، پروژه ها به كار معنی می بخشند. علوم اجتماعی و رفتاری نشان ميدهند كه پروژه ها ميتوانند برای اعضاي تيم به ويژه انگيزه بخش و اميد بخش باشند. لحظاتی كه بيشترين غرور را احساس می كنند
ًتقريبا همواره در پروژه هايی كه كار می كنند اتفاق می افتد.البته پروژه های موفق وحتي اغلب در آنهايی كه موفق نيستند. رهبران بايد به خاطر داشته باشند كه نقش آنها در اقتصاد پروژه منحصر به تعهد و حمايت مستقيم از ابتكارات و اصول فردی وی نبوده و موارد بيشتری را در برمی گيرد.در يک سطح گسترده تراين نقش شامل صريح و با جرأت بودن در انتخاب و اولويت دادن به پروژه های استراتژيک است ونيز اتخاذ يک چارچوب پروژه محور و ايجاد فرهنگ مشاركتی و توانمندساز كه به همه منابع و ذخاير انسانی سازمان تسري پيدا كند. آنها بايد مطمئن شوند كه صلاحيت ها و روح رقابت مديريت پروژه درتمام سازمان گسترش می يابد. من ميتوانم تمامی اين مطالب را با اطمينان بگويم چرا كه من عمركاری خودم را صرف مطالعه پروژه ها و تمرين مديريت پروژه كرده ام.به عنوان رئيس دفتر مديريت طرح در شركت های مختلف كار كرده ام.به عنوان رئيس درموسسه پي ام آي خدمت كرده ام . هزاران نفر رهبر ارشد،مدير و مدير پروژه را در مدارس اقتصاد سطح بالا آموزش داده ام . من از جهات مختلف روی پروژه ها كاركرده ام و آنهارا امتحان كرده ام و چيزی كه كارم به من آموخته است عبارت است از اينكه ما نياز داريم به شفافيت،سادگی ونگرش جامع به مديريت پروژه. از ديدگاه بنگاه تحقيقاتی استانديش گروپ، تنهاحدود۳۵درصد پروژه های تعهد شده سراسر دنيا موفق هستند.با در نظر گرفتن اينكه ما درباره ده ها تريليون دلار و كار ميليونها كارمند صحبت می كنيم اين يک عدد شوک آور است. اين عدد به ما می گويد كه ما نه تنها63درصد از وقت و پولی را كه در اين پروژه ها سرمايه گذاری كرده ايم از دست ميدهيم،بلكه سازمان ها و در كل جامعه را از تريليونها دلار ارزش جديد محروم می كنيم . ما ميتوانيم و بايد بهتر انجام دهيم . دراين مقاله من يک چارچوب ساده اماقدرتمند مديريت پروژه ارائه خواهم كرد كه ايجاد شغل را برای هركسی آسانتر خواهد كرد و ۶مهارت را توضيح خواهم دادكه شما برای موفقيت در يک دنيای پروژه مركز روبه جلو نياز خواهيد داشت.
بخش۱ – مفاهيم اساسي
۱-۱-از عمليات به پروژه ها :
اغلب گفته ميشود برای موفقيت در زمانهای تغيير ، شركتها نيازدارند به لحاظ سازمانی دو سويه باشند يا به زبان آكادميسين ها ،آنها بايد بين بهره برداری از ظرفيت های جاری(عمليات) و كشف قابليت های جديد (پروژه ها ) تعادل برقرار كنند.آنها نياز دارند روی هدايت سازمان و تغيير آن همزمان تمركز داشته باشند
۱-۱-۱-راهبری سازمان (عمليات):
اين بعد،از فعاليت های مركزی وتبعي كسب وكار مربوطه تشكيل می شود كه عبارتند از فروش،سرويس مشتری، امورمالی، توليد و تكنولوژی اطلاعات.بسيارياز درآمدهاي ايجادشده توسط شركت از محل رهبری فعاليت های سازمان است . اين فعاليت ها هستند كه شركت را زنده نگه ميدارند . راهبری كسب وكار عبارت از كارآمدی، بهره وری و سرعت عمل ً است .تمركز بر اهداف كوتاه مدت است، اهداف عمدتا عملكردمحور هستند و ساختار طبقاتی است. و به لحاظ فرهنگی مدل مورد عمل،دستور و كنترل است.
۲-۱-۱-دگرگونی سازمان (پروژه ها) :
اين بعد ، كليد آينده شركت است و شامل استراتژی و اولويت ها و اصول تاكتيكی و برنامه هاست . دگرگونی عبارت است از نوآوری، تغييرشكل ، چابكی و توليد ارزش بلند مدت . تمركز بر اهداف متوسط تا بلند مدت است ، اهداف بيشتر استراتژيک ، ساختار مسطح (غيرسلسله مراتبی) و پروژه محور بوده و نتايج حاصله كمتر با نتايج عملياتی قابل سنجش هستند.به لحاظ فرهنگی نيز مدل كارآفرينانه و همدستانه است. آينده متعلق به سازمانهايی است كه بتوانند به تعادل درستی ميان راهبری و دگرگونی دست يابند اما بسياری از رهبران در اين زمينه برترند و وقت زيادی برای آن صرف می كنند.اين امر ميراث قرن بيستم است.در حوالی سال۲۰۲۰ شروع شد و توسط افرادی مثل هنری فورد و فردريک تيلور هدايت شد.به نحويكه بسياري از شركت ها دستورالعمل های اوليه خود راپربازده نمودند. آنها اين دستيابی را مرهون تمركز بی انقطاع روی كارآمدی فزاينده، هزينه های كاهنده، افزايش حجم وافزايشً خروجی بودند . زيرا آنها اساسا توليد كردند، آنها عمدتاً از راههای طبيعی رشد كردند.با افزايش ظرفيت توليد، با استانداردسازی و اتوماسيون فرايند توليدو ورود به بازارهای جديد.زماني دريكي ازسالها، رهبران سطح بالا تصميماتشان راروی استراتژی، پروژه ها ، بودجه ها و طرحهای عملياتی بنا نهادند و سپس عمليات را براين اساس مديريت كردند
درميان سيكلهاي طرح ريزی سالانه، فقط اصلاحات اندكی مورد قبول واقع شدند.همه اينها عمليات را به شدت مؤثر ساخت .اما بهره وری سمت كم بهای آن بود.باكالامحور نمودن فرايندها (تاكيد برتوليد بيشتر)، شركت ها عناصر ارزش كوتاه مدت و بلندمدت را قربانی سرعت كردند. آنها بطور مداوم كسب و كارهايشان را از طريق تحصيل(بدست آوردن)رشد ميدهند ولو به هزينه (زيان) رشد طبيعی يا راه هاي جايگزين آن. اين امر به آنها اجازه ميدهد تا برنامه های عرضه محصولاتشان را شدت بخشند يا توليدشان را بيشتر كنند اما زمانی ميرسد كه پس از آن استراتژی حجم بيشتر ، عرضه محصول بيشتر و گسترش های بيشتر برند به سادگی از ريل خارج ميشود .پايداری رشد از طريق بازدهی بيشتر به ويژه در زمان عدم قطعيت ها و تغييرات سريع غيرممكن می شود وآنجا،جايی است كه ما الان هستيم. آهنگ عملياتی ساليانه كه برای يک قرن غالب بود ديگر غير واقعی می نمايد. هرسازمانی اعم از عمومی يا خصوصی حالادرمحيط تغييرات پيوسته و بعضاً گسسته عمل می نمايد.پروژه ها قبلاً موقت بودند و عمليات دائمی،اما حالا برعكس آن حاكم است.عمليات موقتاً شمارا سرپا نگه ميدارد و آن چيزی كه پايدار است تغيير است . تغييرات پيش بينی،مديريت و راهبری آنچنان است كه به دستورالعمل های اصلی تبديل می شوند و بهترين راه انجام اين تغييرات كدام است ؟ پروژه های خود را بهتر هدايت كنيد.
۲-۱-شرايط و ضوابط جديد:
براستی پروژه چيست؟ هركسی اين كلمه را بكار ميبرد اما اين كلمه برای افراد مختلف معانی مختلف دارد.اين يک مشكل است. ازآنجائيكه پروژه ها مقادير ارزش فراوانی كه سازمانها ايجاد می كنندرا حمل ميكند،هركس نياز دارد كه فهم مشتركی از اينكه پروژه چيست و مديريت پروژه چيست داشته باشد .بنابراين جا دارد كه بطور شفاف آنها رامشخص كنيم.
۱-۲-۱-پروژه ها
مجموعه ای از فعاليت های برنامه ريزی شده را شامل اند كه برای ايجاد يک چيز قابل تحويل طراحی شده اند.(مثل يک محصول، يک خدمت يا يک اتفاق) اين فعاليت ها-كه ميتواند هر چيزی باشد از يک اولويت استراتژيک بزرگ تا يک برنامه كوچک تغيير-محدود در زمان هستند .آنها يک زمان روشن شروع و پايان دارند. آنها نيازمند يک سرمايه گذاری درقالب سرمايه و منابع انسانيند. و آنها طراحی می شوند برای ايجاد فرم های از پيش تعيين شده ای از ارزش ، مواجهه و سودها.هر پروژه اجزايی دارد كه منحصر به فرد هستند.كليد اين است : هرپروژه حاوي چيزی است كه قبلاً انجام نشدهاست.
۲-۲-۱-مديريت پروژه :
به نوبه خود شامل كلكسيونی از صلاحيت ها، تكنيک ها و ابزارهايی است كه به مردم كمک می كنند تا پروژه هايی را معين كنند، برنامه ريزی كنند و اجرا كنند بطوريكه آنها را به اهدافشان برساند.بسياری از متدهای مديريت پروژه كه ما امروز از آنها استفاده می كنيم در دهه های۱۹۷۰و ۱۹۸۰توسعه پيدا كرده اند و منعكس كننده كارآيی و استاندارد بودن متدهايي است كه برای مديريت عمليات استفاده می شود.سازمانها عمدتاً به يک متد مديريت پروژه استاندارد خو كردند و آنرا بصورت ثابت قدم در تمام پروژه های خود بكار گرفتند.مديريت پروژه در گذر زمان چه بوده و چه چيزی نياز بوده جداشود؟ سازمانها به سرعت تكامل يافتند و اگرچه تعدادی از پروژه ها بصورت نمائی افزايش يافتند مديريت پروژه به نوعی درگذشته ماند. با استفاده از مدل سنتی،مديران پروژه بيش از اندازه روی ورودی ها و خروجی ها (برنامه ريزی، پيش بينی هزينه، زمان ، دامنه و مديريت ريسک) تمركز كردند و نه به اندازه كافی روی نتايج و ارزش(هدف،منطق ، منافع ، تأثيرو استراتژی).آن چيز زياد مهمی برای آنها نبوده است كه قبل يا بعد از تكميل پروژه هايشان چه اتفاقی می افتد. آنها خود را دل مشغول موارد قابل تحويل خود كرده بودند.ايده شان اين بود كه اگر بتوانند پروژه شان را سروقت، با بودجه پيش بينی شده و در محدوده خود به اتمام برسانند،منافع تعهد شده اشان به طور كامل محقق شده است. عمًو ما مديران پروژه پروژه های خود را در چرخه عمر تصور می كنند ، حركت متوالی از آغاز تا برنامه ريزی و از اجرا تا بسته شدن،شما روی يک مرحله كار می كنيد تا مجاب شويد، به مرحله بعد حركت می كنيد، و وقتی نهايتا ازپسش برآمديد، پروژه شما تكميل است.و تحت هيچ شرايطی به مرحله قبلی برنمی گرديد . اما ما حالا ميدانيم پروژه ها خودشان را بطور طبيعی درگير چنان شيوه دقيقاً ترتيبی (متوالی) كه بصورت تک سايز برای همه مناسب باشد نمی كنند.ًدر به عهده گرفتن كاری كه قبلاهرگز انجام نشده است ، روژه ها شامل تجربيات و آغازهای غلط و شكست ها و در نتيجه در معرض حركت به جلو و عقب در طول مراحل انجام كار هستند.برای هدايت خوب پروژه ها سرمايه گذاران و مديران نياز دارند كه روی سه چيز اساسی تمركز بكنند:نوآوری، ايجاد يک تيم با عملكرد بالا و مهمتر از همه ارائه مزايا (سود).
"مديريت پروژه چابک و مديريت پروژه تجاری درجنگ باهم ديگر نيستند.در دنياي تغيير محور شركت ها نميتوانند صرفاً يک متد برای همه پروژه ها داشته باشند"
در اوايل دهه۲۰۰۰از آنجائيكه اينترنت و تكنولوژي های جديد به هم آمدند تا انفجاری از تغيير ايجاد كنند، جنبش چالاک به عنوان يک جايگزين آداب صلب مديريت پروژه تجاری آغاز به كاركرد.تمركز در زمينه تكميل كار:بر روي انجام آن در نموهای كوچكتر،درزمينه ارائه ارزش به مشتريان:بر روي انجام سريعتر آن،در زمينه ارزيابی تجهيزات:بر روي انجام ارزيابی برنامه ريزي ها و نتايج بصورت مداوم بود.چالاک بودن در بسياری زمينه ها پيشرفت مثبتی بوده است اما زمانهايی هم درامر مديريت پروژه ارتباط ويژه،دچار قبيله گرايی شده است.بسياری از رهبران،چالاک را مطبوع و تازه يافته اند و مديريت پروژه سنتی را منسوخ شده ديده اند و لذا به نحوی بی پروا چالاک را در سازمان خود برقرارد كرده اند. اين امر ضد توليد است(نتيجه عكس دارد).چالاک و مديريت پروژه تجاری در مقام جنگ باهم نيستند.در دنيای تغيير محور،شركت ها نمیتوانند صرفاً يک متد را برای همه پروژه ها به كار بگيرند . به جای آن آنها نياز به جعبه ابزاری از شيوه ها دارند كه قطعاً چالاک و مديريت پروژه سنتی جزو آنها بوده و همچنين طراحی تفكر ، تغييرات مديريت و توسعه توليد.و سپس بايد درهمه آنها از طريق سازمانهايشان صلاحيت و قدرت رقابت ايجاد شود.
"اما برای امكان پذيركردن آن،آنها ابتدا نياز به يک چارچوب كاری دارند كه به هركس در سازمان اجازه می دهد تا ببيند، بفهمد وبا بهره وری لازم روی عناصر كليدی هرنوع پروژه داده شده كار بكند".
بخش۲-بوم پروژه:
دقيقاً چنان چارچوب كاريی را برای مجريان و مديران ايجاد كرده ام و يک قالب استراتژيک يک
صفحه ای را درتمام دنيا آموزش و شرح ميدهم كه آنرا بوم پروژه می نامم.مفهوم ملهم از بوم مدل
كسب وكار، توسط آلكس آستروالدر و ايوس پيگنور توسعه يافت و توسط ميليونها نفر در سراسردنيا
مورداستفاده قرارگرفت.هردو الكس و ايوس به طوفان ذهنی اوليه ياري رساندند تا بوم پروژه طراحی
شود.تعدادي چارچوب كار با همان نام(بوم پروژه)نيز وجود دارند اما هيچكدام مانند اين يكی
جا نيفتاده است.
چارچوب كار دقيقاً از سه حوزه تشكيل شده است . زيرساخت (بنياد)،مردم و ايجاد.هرحوزه برای
موفقيت هرپروژه ای حياتی است
چارچوب كار دقيقاً از سه حوزه تشكيل شده است . زيرساخت (بنياد)،مردم و ايجاد.هرحوزه برای
موفقيت هر پروژه ای حياتی است
بوم پروژه:اين چارچوب كار مراقب است كه هر پروژه يک مقصدی در راستای استراتژی سازمان شما داشته باشد. آن يک سند زنده است تا هر زمانكه شما با يک تصميم بزرگ مواجه ميشويد يا برای ايجاد تغيير درمحدوده پروژه بتواند مورد بازبينی قرارگيرد.
چه چيزی بوم پروژه را ازديگر راهنماهای مديريت پروژه متمايز می كند؟ چيزهای زيادی. آن ميتواند برای هر پروژه ، برنامه و نيز ابتكار استراتژيک بكار برود.به جای فرايندها و كنترل ها روی ارزش و مزايا تمركز می كند و شما را ترغيب می كند روی چگونگی عرضه سريعتر عناصر با بزرگترين ارزش تمركز كنيد.به شما كمک می كند اطمينان حاصل كنيد كه هر پروژه هدفی دارد در راستای استراتژی سازمان شما،به جای جزئيات برنامه ريزی روی اجرا تمركز دارد و اين حياتی است
نه تنها چرخه عمر پروژه سنتی بلكه مراحل قبل و بعد پروژه را هم پوشش ميدهد تا آرزوها و مزايا هر دو را شامل شود
انعطاف پذير است و به تغييرات امكان ميدهد كه هرزمان لازم باشد به سرعت انجام شوند. بوم پروژه با تمام متدهای مديريت پروژه كار می كند و هر مرحله از فرايند را هدايت می كند،قبل از شروع پروژه بكار ميرود به منظور ارزيابی اينكه چقدر خوب تعريف شده است و آيا آماده رفتن است يا خير؟،در ميانه راه پروژه به كار ميرود تا پيشرفت پروژه را رديابی كند و مطمئن شود كه عناصر و مفروضات حياتی پروژه پا برجاست يا نه، درمرحله پايانی پروژه بكار ميرود تا ارزيابی كند كه آيا پروژه مزايای مورد انتظار خود را عرضه می كند يا خير؟و بعد از اتمام پروژه بكار ميرود برای اخذ درس آموخته ها و بالا بردن شايستگی هايی كه فقدانش كشف شده بود. فرايند بوم ، درست قبل از سرمايه گذاری دريک پروژه اما بعد از اينكه شما هر دوی مدير پروژه و حامی پروژه را مستقر كرديد شروع می شود.هر دو رول مدير پروژه و حامی پروژه كليد موفقيت پروژه ها هستند.معمول است چنين بنگاريم كه مدير پروژه در درجه اول با هدف تهيه به موقع و داخل محدوده و با بودجه پيش بينی شده موارد قابل عرضه ، روی جنبه های تكنيكی تمركز نمايد. درحاليكه حامی پروژه ، مدير پروژه را سرپرستی و حمايت می كند و مراقب است كه پروژه روی اهداف خود صادق بماند و مزايای تعهد شده را عرضه كند.اما آن تقسيم بندی،نقش مدير پروژه را كاهش ميدهد.در حاليكه او نيز احتياج دارد دلواپس اهداف و مزايا باشد. وقتی اين سوال پيش می آيد كه پروژه چگونه پيش ميرود و اهداف آن چيست؟ مدير و حامی پروژه بايد دريک نقطه نظر باشند
كه البته اين چيزی است كه بوم پروژه آنرا ممكن می سازد. بوم پروژه بايد
برای هر كسی كاركند.بنابراين بايد براساس رضايت و موافقت عمومی ساخته شود. مدير پروژه بايد
با ترتيب دادن يک ورک شاپ شروع كند.گردهم آيی كه شامل حامی پروژه ،ذينفعان كليدی،
بوم اكنون يک سند زنده است برای اينكه مرتباً مورد بازبينی قرار بگيرد.هرزمان كه بايک تصميم
بزرگ مواجهيد با آن مشورت كنيد و هرزمان كه تغييراتی در طبيعت پروژه يا اهدافتان ميدهيد آن
رابه روز نماييد
حتی ممكن است بخواهيد بوم را با ارتباطات تبليغی خود برجسته نماييد. توليد يک ويدئو، پيش
نويس يک مقاله، تسهيل يک كارگاه آموزشی پيرامون يک يا چند عنصر در بوم در سيكل های مداوم
مثلاً هر ماه يكبار
متخصصان شركت و بي نياز ذكر نام،خلاصه هر كسی كه ممكن است اطلاعات مرتبطی فراهم كند
ازجمله مشتريان و تأمين كنندگان باشد. اين گردهمايی ممكن است۲يا۳ساعت طول بكشد.عجله
نبايدكرد. مطمئن شويد كه هركسی يک نسخه خالی از بوم را در اختيار دارد. اهداف محدوده و
جزئيات پروژه را مرور كنيد و عناصر قالب بوم را در نورديد. سپس هر كس برای مدتی طوفان ذهنی
داشته باشد . با بنيان شروع كنيد و سپس به ديگر حوزه ها و بلوک های ساخته شده توسط آنان
حركت كنيد.از مشاركت كنندگان بخواهيد كه ديدگاه ها و نقطه نظرات خود را به اشتراک بگذارند و
سپس با استفاده از يک نسخه كپی بزرگ از بوم تم های اصلی را كه در هر حوزه و بلوک ساخته شده،
پديد آمده اند،خلاصه كنيد. شما حالا شروع به ديدن تصويری از چالش های پيش رو خواهيد كرد .
در اين نقطه بوم شما اطلاعات زيادی در خود دارد. از خود بپرسيد آيا همه آنها به عنوان يک كل بهم
چسبيده و تجميع شده باهم كار خواهند كرد؟ آيا آن حس يک دورنمای سازمانی و استراتژيک را به
شما ميدهد؟ آيا آن تصديق می كند كه شما پروژه خود را در فضايی با اولويت های چندگانه و تغييرات
سريع انجام خواهيد داد ؟ حالا زمان مقداری تفكر دقيق و ازسرگيري متمركز است. اگر در خصوص
دو يا چند مورد از بلوک های ساخته شده سردرگم يا گنگ هستيد ، ممكن است برای شروع خيلی
زود و خيلی پر ريسک باشد . زمان بيشتری برای تعريف آنها صرف كنيد. واگر هنوز نميتوانيد آنرا
انجام دهيد . پروژه را هيچوقت شروع نكنيد . وقتی جلسه به پايان ميرسد فرايند هنوز از اتمام فاصه
زيادی دارد.قدم بعدی شما عبارت است از به اشتراک گذاشتن سندي كه توليد كرديد با ديگر
ذينفعان و يكی كردن (تركيب) بازخوردها.
بوم اكنون يک سند زنده است برای اينكه مرتباً مورد بازبينی قرار بگيرد.هرزمان كه بايک تصميم
بزرگ مواجهيد با آن مشورت كنيد و هرزمان كه تغييراتی در طبيعت پروژه يا اهدافتان ميدهيد آن
رابه روز نماييد.
حتی ممكن است بخواهيد بوم را با ارتباطات تبليغی خود برجسته نماييد. توليد يک ويدئو، پيش
نويس يک مقاله، تسهيل يک كارگاه آموزشی پيرامون يک يا چند عنصر در بوم در سيكل های مداوم
مثلاً هر ماه يكبار.
بخش۳-مهارت ها و آموزش :
پروژه ها فقط به خوبی مردمي هستند كه آنرا اجرا ميكنند.بنابراين ويژگيهای اصلی كه رهبران برای برتری در دنيای پروژه محور به آن نياز دارند كدامند؟ من آنها را در ۶ گروه طبقه بندی می كنم.
۱-۳-مهارتهای مديريت پروژه:
حاميان اجرايی نياز به نقطهاتكايمحكم در مبانی مديريت پروژه دارند. آنها نياز دارند بدانند كه پروژه ها چرا موفق ميشوند يا شكست ميخورند، چگونه مطمئن شوند كه پايه های تكنيكی يک پروژه مشخص قوی است و كدام ويژگيهایپروژه بايد در انتخاب مدير پروژه مد نظر قرار گيرد. به علاوه آنها نياز دارند كه بفهمند پيچيدگيهای تكنيكی و محدوديت های بهم پيوسته با كدام طرحها و ارزيابی هابسطداده و آشكار ميشوند. مديران پروژه به سهم خود لازم است بتوانند ابزارها و تكنيک هايی را به منظور تعيين منطق و نوع تجارت برای يک پروژه بكار ببرند. آنها بايد در كاركردن با شركا و همكاران برای تعيين محدوده،زبردست باشند . آنها لازم است بدانند كه ريسک را چگونه معين كنند و به طور مؤثر مديريت نمايند. وقتی يک پروژه در جريان است، آنها مسئول برقراری مكانيسم هایگزارش دهی به منظورمونيتوركردن اجرا و كيفيت هستند.وقتی در برنامه پيش بينی شده تأخير يا تغييراتی روی ميدهد آنها لازم است بتوانند فشاراين مواردراپيش بينی كنند و با جايگزين های پايدارجلو. بيايند
۲-۳-توسعه محصول و تخصص در قالب موضوع:
حاميان پروژه و مديران نيازدارند كه فهم حرفه ای مستدل خود را در خصوص تكنولوژی ، خصوصيات، محصول، سرويس يا قابليت هايی كه پروژه را در توليد كمک می كند توسعه دهند. اين امر برای آنها كارآيی زيادی خواهد داشت. اين امر(توسعه فهم مديران در زمينه های اشاره شده)به آنها در نزد تيم كاری و ذينفعان اعتبار می بخشد،آنها را قادر می سازد با زبان متخصصين و تيم توليد ارتباط برقرار كنند.همچنين اطمينان خواهد داد كه آنها بفهمند كه مزايای پروژه چيست و چگونه و كی حاصل خواهند شد. ونيز به آنها كمک خواهد كرد بفهمند كه پروژه با استراتژي بالادستی سازمان چگونه مرتبط است
۳-۳-استراتژی و هوشمندی كسب و كار:
حاميان اجرايی به دليل ارشديت شان ، تمايل دارند يک فهم خوب از سازمانشان ، استراتژی آن و رقبای كليديش داشته باشند . آنها همچنين نسبت به مسائل مالی و فضايی كه پروژه شان در آن اجرا خواهد شد هوشيار هستند .مديران پروژه اغلب نياز دارند اين مهارتها را توسعه دهند : توانايی در متصل كردن منافع و مزايای پروژه با اهداف آن به منظور محكم كاری و واقعيت بخشی اولويت های كسب و كار و نيز برای تصاحب موفقيت و دستيابی به اهداف ضروری است. همچنين نكته كليدی يک تمركز قوی روی مزايا و فشارهای پروژه حتی در مراحل اوليه نيزيك ضرورت مهم ديگراست.
۳-۴-رهبری و تغيير مهارتهای مديريت :
حاميان پروژه و مديران، امروزه نياز به رهبری قوی و تغيير در قابليت های مديريتی دارند. آنها بايد تيم هايی با قدرت عمل بالا ايجاد كنند، نقشه راه تهيه كنند، در ميان فرهنگ های مختلف مديريت كنند و قدرت متقاعد كردن داشته باشند، پل هايی درميان سازمان بزنند، بصورت شفاف و مؤثر ارتباط برقراركنند، كاركنان را ارزيابی كنند، توسعه دهند و تربيت نمايند و اختلاف نظرها را به طريقی حل كنند كه همه طرف ها پذيرا باشند.
۵-۳-چالاک و سازگاری :
سوالی در اين رابطه وجود ندارد كه حاميان پروژه نياز دارند با متدهای چابک سازگار شوند . در دنيای گذشته از آنها انتظار ميرفت كه براساس برنامه های از پيش تعيين شده رهبری كنند و با تصميمات ساده و ابتدايی سرو كار داشته باشند.اما در دنيای تغيير محور آنها همه پاسخ ها را در اختيار نخواهند داشت . و نياز خواهند داشت مسير خود را اصالح كنند و پروژه ها را مرتباً كنسل نمايند .بسياری از گروههای آموزشی چابک دوره های بسيار مفيد و گواهينامه هايی را پيشنهاد می كنند كه ميتواند پايه دانش محكمی را تأمين نمايد. به طور مشابه مديران پروژه نياز دارند كه در زمينه های غير قطعی با آسودگی كاركنند و با اطلاعات محدود برنامه ريزی و تصميم گيری كنند. آنها بايد آماده باشند برای كاربرد برخی متدهای چابک يا تكنيک های سازگار و ميان آنها ،مديريت پروژه چابک ، روش تجمع راگبی ،سيستم توليد به موقع ژاپنی (كارت های فرمان)، و چارچوب كاری چابک مدرج
۶-۳-اخلاق و ارزشها :
حاميان و مديران پروژه در حكم الگوهايی برای نقش ها هستند. آنها محيطی ايمن، محترمانه و بدون قضاوت ايجاد می كنند، بطوريكه تيم پروژه بتواند در آن اعتماد ايجاد كند و بطور شفاف ارتباط برقرار كند. در فاز راه اندازی هر پروژه ای، تدوين يک كد اخلاقی برای راهنمايی شما و تيم پروژه را در نظر داشته باشيد . كار را با مشورت مدلهای موجود شروع كنيد. در اين ارتباط موسسه مديريت پروژه (پي ام آي)و انجمن بين المللی مديريت پروژه(آي پي ام) ،كد هايی را به صورت آنالين منتشر كرده اند. تسلط يافتن روی اين مهارتها كار ساده ای نيست . اما خوشبختانه گزينه های خوب زيادی برای ياد گرفتن در دسترس است . بعضی از مدارس كسب و كار برنامه های يكساله در زمينه مديريت پروژه را توصيه می كنند. گروههايی مانند موسسه پي ام آي و پرينس۲ برنامه های معتبر شناخته شده بين المللی را پيشنهاد می كنند.پي ام۲ از اتحاديه اروپا پيشنهاد می شود و پراكسيس چارچوب كاری مديريت پروژه رايگان را بصورت آنلاین توسعه ميدهد. همچنين انجمن بين المللی مديريت پروژه يک چارچوب كاری رقابتی برای مهارتهای تكنيكی را پيشنهاد می كند. اگرچه بهترين گزينه عبارت است از توسعه يک برنامه آموزشی داخلی كه مختص نيازها و فرهنگ سازمان شما باشد
--- پروژه های بزرگ (عالی) صرفاً كار را بهتر نميكنند آنها دنيا را بهتر ميكنند----
اگر مديران و سازمان ها بخواهند قابليت ها را ايجاد كنند نياز خواهند داشت كه خودشان را عوض
كنند و در اقتصاد پروژه جديد پيشرفت كنند، آنها نياز دارند استراتژي هايی رابه دست بگيرند كه نه
با بهره وری بلكه با تغيير هدايت می شوند . آنها با هزينه های سنتی دپارتمانی سلسه مراتبی نياز به
منابع بيشتر، اهداف بيشتر و قدرت تصميم گيری بالاتر خواهند داشت . درحاليكه آنان نياز به يک
چارچوب كاری ساده دارند. به چيزی مثل بوم پروژه .در اينصورت هر كس در سازمانشان ميتواند
درگير شود و مشاركت نمايد . آنها نياز خواهند داشت شايستگی های مديريت پروژه را بسازند و
تكنولوژي های جديد اتخاذ نمايند . آنها نياز خواهند داشت يک شيفت از تمركز بر روی ورودی ها و
خروجی ها به تمركز بر روی نتايج و ارزش را ترغيب و تقويت نمايند. آنها نياز خواهند داشت محدوده
جاه طلبی های خودشان را برای پروژه شان گسترش دهند .به عنوان يک مثال تمركز روی تنوع و
پايداری را.
اگرهمه ما به عنوان رهبران بتوانيم اين كارها را انجام دهيم ، خوب تصور بكنيد در مجموع چه چيزی
را ممكن خواهيم ساخت : با اجرای بهتر پروژه هايمان ما قادر خواهيم بود تريليون ها دلار ثروت از
محل مزايای افزوده به دنياي مان به ارمغان آوريم.
بخش۴-نتيجه گيري
اين بخش در برگيرنده نظريه دانشجو بوده و متن مقاله ترجمه شده فوق به شكل گيري آن مدد رسانده
است . به واقع علت انتخاب مقاله فوق كه در ماههاي اخير نيز نگاشته شده،قوت قلبي است كه ازمتن
آن در تاييد وشكل گيري نظريه ام گرفته ام .
از دوران كودكي" رقابت"،مفهوم قريبي براي من بوده است.واژه اي كه خودش و انواع تركيبات آن از
جمله "رقابت پذيري"كليدواژه غالب متدهاي كالاسیک مباحث مديريت و توسعه خصوصا ازدهه
62قرن بيستم تا زمان حاضر بوده است.رقابتي كه اهداف عمده آن در متدهاي سنتي مديريت، آنگونه
كه درمتن مقاله فوق نيز به آن اشاره شده،توليد هرچه بيشتر،فروش هرچه بيشتر و بزرگ كردن
هرچه بيشتر كسب وكاربوده است بدون آنكه به تبعات قبل از شروع يا بعد از اتمام پروژه توجه شود.به
عالاوه ديسيپلين سلسله مراتبي حاكم برمديريت پروژ ه هاي سنتي نيروي انساني فعال در اين پروژ ه ها را به نحوي در مسيري كه طرفه و تحكم آميز حداكثر بهره دهي در اين سيستم سود محور قرارداده
و به قدرت خالقيت و احساسات طبيعي و اتوريته فردي آنان لطمه جدي زده است.اينگونه بوده است
كه در بي توجهي كامل به تبعات پروژه ها،رفته رفته گرفتاري هاي زيست محيطي ناشي از تعرض
و تداخل بي حد و حصر در محيط زيست ونيز تبعات تعرض به حريم سلامت فردي انسان رخ نموده
و مسائل بغرنج جديدي را پيش روي جوامع امروز بشري قرارداده است.بايستي به اين موضوع مسابقه
قدرت و رقابت هاي نظامي و تسليحاتي راهم اضافه كنيم كه قدرتهاي سازنده بازار رقابتي
در زير شعار اغوا كننده حفظ منافع ملي در صدد گسترش و تحكيم سلطه خود بردورترين سرزمينها
هستند بطوريكه حجم پروژه هاي نظامي و امنيتي بخش عمده اي از حجم بودجه اين قدرتها را
تشكيل ميدهد.نگارنده مقاله بدون اشاره مستقيم به نتايج مخرب ناشي از تداوم سيستم هاي مديريت
پروژه سنتي و با هدف توجه به مسائل پيش از آغاز وپس از اتمام پروژه ، لزوم توجه به نقش جهان
بهسازي پروژه و نيز ضرورت ايجاد فضاي كاري احترام آميز،ايمن
وشفاف و غير قضاوت محور ، ايده مديريت پروژه جديد كه به آن مديريت پروژه اقتصادي نام مينهد را
مطرح ميكند.نكات متمايز و مورد عالقه اين متد جديد مديريت پروژه، محوريت مفاهيم بهبود جهان
و احترام به انسان و حقوق اوليه واساسي وي مبني بر شفافيت در روابط ، ايمني فضاي زيستي و قضاوت
نشدن است. اگرتوجه نمائيم خصوصا دركشورهاي بسته و عقب مانده بسياري ازنيروهاي كارآمد به
دليل شيوه هاي نادرست حكمراني مبني برعدم گردش آزاد اطلاعات وعدم شفافيت لازم و نيز عدم
وجود آزادي بيان و همچنين قضاوت هاي نا عادلانه از چرخه توليد علم و آگاهي بخشي و خدمت رساني
وكارآفريني كنارگذاشته ميشوند وبقيه نيز براي همراهي سيستم متحكم و باقيماندن دركورس
باجخواه و پلشت موجود از در مماشات و رياكاري بر ميآيند. چنين شرايطي است كه به تنك شدن
و ناكارآمدي سيستم هاي علمي و اداري و اجرايي كشورهاي مذكور منجر ميشود.همچنين است عدم
رعايت حقوق مترتب بر آب و خاك و هوا و در يك كلمه محيط زيست !كه اگر آثار انساني و بناهاي نقش
آفرين تاريخي رانيز به آن بيافزاييم ميدانيم كه سيستم جديد به حق بر بهداشت جهان تاكيد دارد. چرا
كه كمترين توجه به بهبود و بزرگداشت جهان ، توجيه و ضرورت طرح و اجراي بسياري از پروژه هاي
مخرب را از بين خواهدبرد. پروژه هايي كه عليرغم سودآوري ظاهري در درازمدت خسارات جبران
ناپذيري به حيات انساني وارد خواهندكرد. درسطور پاياني اين نوشته دوست دارم ايده خودم را
درقامت رعناي كلمه فاخر آزادي خالصه كنم و بگويم كه احترام به آزادي انسان) البته نه صرفا آزادي
ليبرال كه دربطن خود انحرافات نابخشودني دارد بلكه ازادي انتقادي آنگونه كه ويتگنشتاين مراد
ميكند(،ونيز آزادي جهان، سنگ بناي هرتفكر راستين اقتصادي،سياسي واجتماعي است.با اين
مضمون اگرمديريت پروژه اقتصادي را مديريت پروژه آزادي بناميم راه به خطا نرفته ايم.حتي شايد
بهتر باشد كه بنويسيم آزادي پروژه و از آن چنين استنباط كنيم كه پروژه بايد از انقياد افكار
متحجر و نيز از تحكم آزادباشد وبا پرنسيب تغييردائمي احواالت به روز انسان و جهان را براي رشد و ترقي
متوازن مالك عمل خودقراردهد..
فهرست منابع:
-مقاله Arrived Has Economy Project Theمنتشرشده در شماره نوامبر-
دسامبر۲۰۲۱نشریه کسب وکار هاروارد
قدردانی:
-با تشکر از موسسه کسب وکار هاروارد و تشکر ویژه ازنویسنده مقاله آقای -Nieto Antonio
Rodriguez.ایشان نویسنده هندبوك مدیریت پروژه نشریه کسب وکار هاروارد
هستندونيزمتخصص درمدیریت پروژه واستراتژی بوده وبه عنوان برنده جایزه معتبر "ایده هایی
برای تمرین" برای کتاب "متفکرین ۵۰"شناخته ميشوند
